福萊靈克公關(guān)咨詢有限公司兩位危機(jī)管理專家，林安·斯蒂文森、彼得·麥奇向企業(yè)的管理者介紹了預(yù)防危機(jī)的一些方法。他們認(rèn)為，沒(méi)有任何一家公司能完全避免危機(jī)事件的發(fā)生。由于外部力量總是在起著主導(dǎo)作用，因此，最佳的防御就是做好準(zhǔn)備。這樣，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)就可以集中力量控制局面，并且通過(guò)內(nèi)部和外部的溝通有條理地化解危機(jī)。
大相發(fā)現(xiàn)一般來(lái)講，這些準(zhǔn)備方法包括以下幾個(gè)方面：
1.建立危機(jī)事件的處理機(jī)構(gòu)。危機(jī)事件處理機(jī)構(gòu)的成員包括總裁、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)官、營(yíng)銷人員等所有相關(guān)決策者。同時(shí)還需確定具體的角色與職責(zé)。
2.制定完整的危機(jī)事件的處理計(jì)劃，保持計(jì)劃簡(jiǎn)短和扼要，并經(jīng)常更新，內(nèi)容包括可以被迅速執(zhí)行的材料和應(yīng)對(duì)危機(jī)的流程。不要將它束之高閣，要經(jīng)常溫習(xí)。
3.建立盟友關(guān)系。尋找一個(gè)第三方，向其溝通相關(guān)信息并建立盟友關(guān)系，使他們?cè)诎l(fā)生爭(zhēng)議的時(shí)候，能夠加強(qiáng)外界看待問(wèn)題的可信度。
4.審視弱點(diǎn)。檢查一下最容易讓你的企業(yè)受到傷害的問(wèn)題是什么。敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，檢查所有的操作，找出潛在問(wèn)題根源，并且設(shè)計(jì)出一套防范危機(jī)事件的最佳處理機(jī)制。
5.不間斷地排練。不間斷地排練是提前規(guī)劃的價(jià)值所在—你能一次比一次做得好，你的反應(yīng)也越來(lái)越針鋒相對(duì)和快速。讓所有包括在行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)的人熟悉情況，這樣，一旦需要，他們就能鎮(zhèn)定自若地用有效的溝通來(lái)幫助企業(yè)正確地處理出現(xiàn)的問(wèn)題。
以下是關(guān)于危機(jī)事件的防范和實(shí)用方法，企業(yè)的危機(jī)管理者不妨一試。
1.不冒企業(yè)無(wú)法承受的風(fēng)險(xiǎn)，量力而為，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)企業(yè)。引入新項(xiàng)目、拓展新領(lǐng)域、擴(kuò)大再生產(chǎn)，要依據(jù)企業(yè)自身的星星實(shí)力。企業(yè)無(wú)法承受的風(fēng)險(xiǎn)，量力而為，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)企業(yè)。引入新項(xiàng)目、拓展新領(lǐng)域、擴(kuò)大再生產(chǎn)要依據(jù)企業(yè)自身資金實(shí)力、管理能力、員工素質(zhì)、市場(chǎng)條件等因素進(jìn)行綜合考察，即使遍地是黃金也并不是都可以撿拾的。由此需要注意的是，企業(yè)要盡量遠(yuǎn)離那些高風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域，畢竟經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)不是炒賣股票，更不是賭博。
2.資料備份和防范措施的執(zhí)行。眾多知名企業(yè)的危機(jī)管理專家認(rèn)為，按照常理的觀念，我們提倡把雞蛋放在不同的籃子里，然而對(duì)于危機(jī)事件的預(yù)防，我們更提倡“把同樣的雞蛋放在不同的籃子里”。這聽起來(lái)似乎有些不可思議，其實(shí)道理很簡(jiǎn)單，就是為了預(yù)防一些意外事故，企業(yè)要積極建立資料的異地備份系統(tǒng)。而資料備份系統(tǒng)在世界500強(qiáng)企業(yè)中也是一種較為常見的危機(jī)防范措施。
3.導(dǎo)入規(guī)范、有序、職責(zé)明確的管理體系。我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)興起不久，企業(yè)的一大特點(diǎn)就是人治大于法治，或者說(shuō)法治還只是附屬于人治，所以，這最終為企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的危機(jī)事件的產(chǎn)生埋下了隱患。
以前。人們總是在危機(jī)發(fā)生時(shí)建立一個(gè)危機(jī)管理小組來(lái)協(xié)調(diào)和控制危機(jī)及其產(chǎn)生的影響。但這小組是臨時(shí)組建的，不具備完成一些特定任務(wù)所必備的各種技能，同時(shí)挑選小組成員也要花費(fèi)很多時(shí)間。因此，我們可以嘗試建立危機(jī)管理組織構(gòu)框架。它主要由三部分組成，一部分是信息系統(tǒng)，第二部分是決策系統(tǒng)，第三部分是運(yùn)作系統(tǒng)。
信息系統(tǒng)主要負(fù)責(zé)對(duì)外工作，由信息整合部、信息對(duì)外交流部和咨詢管理部組成。信息整合部對(duì)外派出信息偵察來(lái)收集信息，并對(duì)所收集的信息進(jìn)行整理和評(píng)估鑒定；信息對(duì)外交流部負(fù)責(zé)應(yīng)付公眾、媒體、利益團(tuán)隊(duì)和危機(jī)之外的人；咨詢管理部主要負(fù)責(zé)分析危機(jī)的影響和危機(jī)管理造成大眾及相關(guān)利益集團(tuán)對(duì)企業(yè)組織的看法，并提出改善的建議，把一些重要信息及時(shí)向企業(yè)高層報(bào)告。
決策系統(tǒng)危機(jī)管理者統(tǒng)率，負(fù)責(zé)處理危機(jī)的全面工作。他必須有足夠的權(quán)威進(jìn)行決策，一般由首席危機(jī)管理者，如公司的經(jīng)營(yíng)決策層擔(dān)任，也可由中級(jí)或基層管理者擔(dān)任，但是這時(shí)必須由高級(jí)決策層授予其較大的權(quán)限。
運(yùn)作系統(tǒng)由部門聯(lián)絡(luò)部和實(shí)戰(zhàn)部組成。其中部門聯(lián)絡(luò)部負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)公司內(nèi)部受危機(jī)的部門與不受影響的部門，是正常經(jīng)營(yíng)地區(qū)與受危機(jī)影響地區(qū)的聯(lián)系紐帶。而實(shí)戰(zhàn)部則負(fù)責(zé)將危機(jī)管理者的策略計(jì)劃翻譯成實(shí)戰(zhàn)的反應(yīng)策略和計(jì)劃，并通過(guò)專業(yè)知識(shí)來(lái)實(shí)施這些計(jì)劃。這種危機(jī)管理框架結(jié)構(gòu)，不管應(yīng)付何種類型、規(guī)模與性質(zhì)的危機(jī)，都清楚地界定了每一個(gè)部門的工作和目標(biāo)。將組織內(nèi)部的信息溝通和提供給外部團(tuán)體的信息分開，減少了誤解和對(duì)抗，降低了對(duì)企業(yè)信譽(yù)所造成的影響。
4. 作最壞的打算，朝最好的方向努力。企業(yè)要預(yù)防危機(jī)事件的發(fā)生，首先要將所有可能會(huì)對(duì)企業(yè)活動(dòng)造成麻煩的事件一一列舉出來(lái)，考慮其可能產(chǎn)生的后果，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)數(shù)以千計(jì)的雇員中的任何一個(gè)人，都有可能由于失誤或疏忽將整個(gè)企業(yè)拖入危機(jī)事件之中，但是，這種做法確實(shí)是非常實(shí)用的。
5.建立商業(yè)保密系統(tǒng)，防止商業(yè)泄密。謹(jǐn)慎和保密對(duì)于防范某些企業(yè)危機(jī)事件是非常重要的，比如，由于在敏感的談判中泄密而引起的危機(jī)事件。1993年，馬丁·馬麗埃塔公司與通用電氣宇航公司通過(guò)多次磋商終于達(dá)成了30億美元的收購(gòu)案。這一秘密消息在高度緊張的日子中保密了27天。了，結(jié)果卻在預(yù)定宣布前兩個(gè)小時(shí)被泄露給了媒體，結(jié)果給企業(yè)帶來(lái)了不必要的麻煩。
所以，有危機(jī)管理專家認(rèn)為：
（1）要想保守企業(yè)的商業(yè)機(jī)密，就必須盡量使接觸到它的人減到最少，并且只限于那些完全可以信賴且行事謹(jǐn)慎的人；
（2）應(yīng)當(dāng)要求每一位參與者都簽署一份保密協(xié)議。
（3）要盡可能快地完成談判；
（4）在談判過(guò)程中，盡可能多加注意一些不確定的因素，就會(huì)使竊密者真假難辨。
6.在企業(yè)的管理層和員工之間建立開放、雙向、暢通的溝通渠道。
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