新聞發(fā)言人在危機發(fā)生時在發(fā)布會的策劃需做哪些準備工作呢？具體來講，包括以下幾個方面：
1. 思想上的準備。思想上的準備要求對公眾關心的問題要考慮周全，并給予合理的解釋和圓滿的答復。做好新聞發(fā)布會的彩排工作。
2. 新聞發(fā)言人能夠清楚地表明企業(yè)的立場，準確清晰地對事件進行陳述，機智對付記者的窮追猛打。在出現(xiàn)尖銳的問題時，能避免陷入無法招架的局面。引導現(xiàn)場氣氛，借助媒體，能夠?qū)⑽C事件引導到有利于企業(yè)的方向去。
3. 確定對外公布的信息，準備新聞稿。新聞稿應注意以下幾個方面：標題要表明立場，旗幟鮮明；內(nèi)容要完整清晰， 能將危機事件的真相交代清楚；注意多用事實說話，不要辯解；明確將要采取的不久措施；不發(fā)布猜測和不準確的消息；不要使用行話或行業(yè)術語，要用清晰的大眾語言向公眾表達；要標明新聞發(fā)言的聯(lián)系方式。
4. 不要企圖回避媒體。 一般來講，作為危機事件的焦點，媒體肯定會窮追不舍。不要企圖回避媒體，保持統(tǒng)一的口徑。不是指定的發(fā)言人不得接受采訪，而是禮貌地告訴新聞發(fā)言人的聯(lián)系方式。總機接待員不得主動向外界提供信息，而是在了解電話的性質(zhì)后，將此類電話轉(zhuǎn)接給相關部門或人員。企業(yè)內(nèi)部所有人員都應對記者的電話和詢問保持良好的態(tài)度。不要用獨家新聞。否則會激起其他記者的不公平感。對外新聞發(fā)布辦公室應實行24小時工作制，防止危機事件中由于傳播失控所造成的真空。必須確保新聞發(fā)布機構始終能得到最新的信息以及了解企業(yè)為了解控制危機事件而正在采取的措施。坦誠自己的不良行為，并采取積極的糾正措施。假如事實被別人所揭露，那么就將有損于企業(yè)的信譽。
5. 渠道探聽。提供完整的信息和背景資料，以免媒體產(chǎn)生猜測或從其他渠道獲取信息。企業(yè)管理者不要攻擊競爭對手，不要發(fā)布不準確的消息。否則將不僅會損害企業(yè)自身的形象，還會給自己惹上不必要的麻煩。
大相認為值得企業(yè)的管理者關注的是，媒體在報道企業(yè)危機事件的時候，沒有義務按照你的理解和希望去確定報道角度或重點，或者說是有可能不準確的語言描述背離了企業(yè)所表達的內(nèi)容。在類似這種情況出現(xiàn)時，企業(yè)管理者一定不要去怒氣沖沖地責問記者，否則會激怒記者，不利于事情的解決。
疏于溝通，喪失主動必導致步步被動。通常情況下，就處理企業(yè)危機事件來說，“溝通”是貫穿所有重要環(huán)節(jié)的核心，也是危機事件最終得以解決的關鍵所在。
企業(yè)在危機事件發(fā)生后，往往是不可“管控”的。而所謂的危機管理，主要是針對危機事件的發(fā)生和演變進行溝通，繼而采取相應的措施。所以，在應對突發(fā)性時間的時候，及時地溝通——而非整套的危機管理方案，是真正解決難題的關鍵。完全可以說，沒有及時、有效的溝通，即便你的計劃再完美，最終也會因為無法實施而失去價值。
當然，抓住解決危機事件的實際也是非常關鍵的。然而，假如溝通不當，就會使危機事件的負面影響不斷擴大。更何況媒體的傳播渠道日漸豐富，這也大大地增強了企業(yè)處理危機事件的難度。
任何一家企業(yè)在面對危機事件時都是十分脆弱的。當你的企業(yè)要進行危機溝通時，企業(yè)的危機管理者切記，一下幾個方面是不應該做的：
一、采取鴕鳥政策。企業(yè)的危機管理者希望沒有人知道這件事，并始終迎合那些向自己提建議的人，不采取任何措施，不及時作出反應。
二、陷入被動回應的模式，不采取積極主動姿態(tài)。成功的企業(yè)危機管理者都知道這樣一句話，一篇消極的文章能突然間肢解你的企業(yè)。在消極的文章見報后，管理者發(fā)表聲明回應，接著，另一篇文章出籠，管理者又需要發(fā)表另一篇聲明。一時間，管理者招來了公眾的辯駁，這是一個雙輸（相對于雙贏）的處境。而管理者也許認為自己干了一件十分有意義的工作，好像自己是一個極力為自己辯護的罪人。
三、使用大眾不能理解的語言。企業(yè)的危機管理者往往習慣于使用行話過時的首字母縮寫，令大眾迷惑不解。這種自以為是的方式只會使危機事件變得更加糟糕。對大多數(shù)公眾和服務于他們的媒體而言，這些行話和首字母縮寫只會引起他們的疑問：這是什么？因為他們不是某領域的專家。
四、使用“最好的猜測”來評估危機事件招致的損失“啊，天啊，我們處在頭版頭條位置，我們被徹底毀掉了！”企業(yè)管理者或許剛剛?cè)浅隽艘粓龃蟮湥蛟S僅僅是惹出了小禍。他拒絕了花一小塊時間或小數(shù)額的費用悄悄地調(diào)查自己最重要的受眾想法，并調(diào)查他們的想法是否與媒體的觀點相一致。最終，情形可能會變得更糟糕。
五、在危機事件公開后才著手處理。這與上面的第一項有著很大的關聯(lián)。即使管理者決定不采取鴕鳥政策，但卻不做任何準備，放任危機事件的進一步擴大。事實上，在危機事件公開之前，管理者仍然有其他的積極選擇。例如，可以研究甚至測試一些事先計劃好的重要信息，進行及時可靠的信息溝通。
六、讓自己的聲譽為自己說話。“難道不是每個人都認為我們很重要嗎？”企業(yè)管理者或許會抱怨。他們自以為是商場上的巨人,而消費者是從來不吃任何商場巨人那一套的公眾的一員。管理者最終注定要失敗。
七、視媒體為自己的敵人。以各種方式告訴記者，有些管理者認為媒體在報道你企業(yè)的時候十分糟糕，不愿意再與媒體進行談話了?；蛘咴诖蟊娬搲险f媒體的壞話，給其發(fā)討厭的傳真，然后坐下來，獨自欣賞。最終導致的結(jié)果只能是：媒介十分憤怒，并把這種情緒宣泄在企業(yè)的報道中；或者是，媒介嘲笑自己所看到的一切，并確信企業(yè)的管理者一無是處。
八、重復地做同樣的事情，期待不同的結(jié)果。當管理者最后一次遭遇消極的新聞報道時，不再回復媒體的電話。最后，接踵而至的是企業(yè)的觀眾和企業(yè)內(nèi)外部對管理者的關注，而這種關注要很長一段時間才能慢慢消退。因此，當下一次企業(yè)出現(xiàn)危機事件的時候，管理者將不得不做同樣的事，因為“又有胡言興起”。想試圖改善溝通，卻苦于無法改善處境。
九、總認為別人與自己一樣知道事實。在有的時候，管理者知道事情的真相，同時，認為公眾最終也會意識到這一點。漠視早已被證明的觀點：自以為是只會造成損失，有時甚至會更嚴重。
十、一味地做書面聲明。僅僅通過書面聲明進行溝通是十分容易的，因為這樣，管理者就不必擔心別人看了或聽了聲明后覺得自己愚蠢，而且言談被錯誤引用的概率也非常小。當然，這種溝通是不會針對個人而言的，很多人會認為管理者害怕了，把自己給隱藏起來，不讓別人看見。
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