盲目求快，唯利是圖必導致危機發(fā)生。古人云：“智者千慮，必有一失。”這一點對于處在激烈競爭中的現(xiàn)代企業(yè)而言，哪怕是世界知名的500強企業(yè)也不例外。
而且，企業(yè)在危機管理者在處理危機事件的過程中，也要注意如下一些禁忌：
1. 不要等到危機事件發(fā)生時才匆忙應對。在處理危機過程中，企業(yè)管理者需要有很強的公關意識和專業(yè)的實際行動，同時還要建立一套健全的“危機事件預警系統(tǒng)”。企業(yè)內部的企業(yè)信息溝通要通暢。如果企業(yè)的管理者沒有危機意識，沒有建立起相應的“危機預警系統(tǒng)”，這對企業(yè)將是十分危險的。
2. 不要做表面文章，措施不到位。企業(yè)在實施危機管理的過程中，做表面文章就等于自欺欺人，措施不到位就等于貽誤戰(zhàn)機。結果只能導致危機事件的繼續(xù)蔓延和進一步惡化，最終害人害己。所以，危機事件的管理措施一旦出臺，管理者就必須親赴前線、深入基層，檢查措施漏洞，監(jiān)督執(zhí)行情況，對措施中存在的漏洞及時發(fā)現(xiàn)并在第一時間尋求彌補的方法，對企業(yè)內部執(zhí)行不利的人員要進行嚴厲的查處。
3. 不要言而無信，要以誠相待。危機事件猶如戰(zhàn)爭，企業(yè)管理者在實施危機管理的過程中，對內，面對部下必須軍令如山，令行禁止；對外，面對公眾必須以誠相待，取信于民，始終如一。任何政策搖擺或態(tài)度曖昧都會使企業(yè)內部其他人員無所適從，使廣大公眾失去對企業(yè)信任。
4. 不要缺乏預見性，沒有危機事件的意識。危機管理首先要有危機事件的意識，要有“先見之明”。國家也好，企業(yè)也好，其實危機無時不在，無處不在。如今，很多人都認為已經(jīng)進入了所謂“后SARS時代”。但是，作為企業(yè)的危機管理者，必須時刻牢記“禍兮福所倚，福兮禍所伏”的道理。形勢越是好，就越要保持清醒的頭腦，越要警惕危機的隱患。
5. 不要去打官司。企業(yè)管理者在處理危機過程中，打官司往往只會使危機進一步擴大或產(chǎn)生不良的影響，最終導致企業(yè)形象的損害。即使企業(yè)一方的官司會贏，在公眾的心目中也會留下不負責任、不關心公眾的不良形象。
6. 不要分不清是危機還是契機。危機管理有一個基本的原則，就是當突發(fā)事件來臨之時，首先要判斷清楚究竟是危機，還是契機。假如是危機，理當實施危機管理；假如是契機，則不在危機管理的范疇之內，因為沒有人會為“天上掉來的餡餅”而恐慌或是不知所措。然而，企業(yè)在實施危機管理的過程中，切忌將危機當做契機，更不能將公眾面臨的生命財產(chǎn)損失當做自己個人升官發(fā)財?shù)臋C會。
7. 不要慣性思維，缺乏應變能力。面對突發(fā)的危機事件，許多管理者習慣于用平時的思維方式來思考問題，按部就班，慢條斯理，力求四平八穩(wěn)，爭取多方稱贊。事實上，管理者在處理危機事件時的重大決策卻絕對不能受慣性思維方式影響，必須靈活應變，以變制變。有時甚至還要來一點逆向思維，方能解脫危機困境。
8. 不要三心二意，不分輕重緩急。企業(yè)在應對危機事件的時候，各級管理者需要立即去做的事件必定會成倍增長，千頭萬緒往往讓人不知從何處下手。但是，大相發(fā)現(xiàn)，在危機事件來臨時，管理者切記，一定要在第一時間抓住主要矛盾，分清事情的輕重緩急和優(yōu)先順序，首先要以公眾為中心。只有以公眾的切身利益為中心，以公眾關注的優(yōu)先順序為中心來思考問題。只有以公眾為中心安排的輕重緩急和優(yōu)先順序，才有可能使得本部門、本企業(yè)乃至企業(yè)管理者個人的損害降到最低。
9. 不要保持沉默。在危機事件來臨時，假如管理者想避免一些無謂的麻煩，完全可以采用新聞發(fā)言人的形式，所有內部的溝通與新聞界的接觸都由他來完成。這樣，不僅能避免因為與外界溝通不足而導致的各種流言的產(chǎn)生，也能給自己樹立一個良好的形象。
10. 決策不要優(yōu)柔寡斷，舉棋不定。維系一個企業(yè)靠的是共同利益；但是，在危機事件來臨的時候，命運勝于利益。所以，決策目標必須從維護“利益共同體”切換為拯救“命運共同體”。
為了達成共識，企業(yè)管理者往往需要多方醞釀，反復協(xié)商，而且要做到以理服人，少數(shù)服從多數(shù)。但是突發(fā)事件來臨時，給予管理者們的決策時間往往是非常有限的。任何猶豫不決、舉棋不定或拖延決策都有可能給企業(yè)帶來致命的傷害。所以，危機管理時的決策方式必須從平時的“民主決策”切換為戰(zhàn)時的“權威決策”。在信息共享、專家咨詢的基礎上由最高決策者拍板定奪，并且是由誰決策誰就要承擔責任。
11. 不要措施不堅決，拖泥帶水。在現(xiàn)代企業(yè)內部，為了讓企業(yè)內部其他人員和公眾容易接受和適應某項政策措施，企業(yè)的危機管理者往往會采用比較溫和的辦法，細水長流，逐步深化，逐漸加以完善。但是，在危機發(fā)生的時候，卻絕不能采用“漸進式增兵”的辦法，而必須采取高壓政策，集中優(yōu)勢兵力將事態(tài)迅速控制在萌芽之中，否則就有可能勢如決堤，一潰千里。
12. 不要反應冷談。在日本東芝事件中，我們可以看到，在網(wǎng)上有人對東芝公司“賠美國人美金，給中國人補丁”進行披露后，東芝公司就應采取足夠的措施預防危機事件的進一步擴散。然而，在相當長的時間內，東芝公司對危機事件的反應相當緩慢，也十分淡漠，并沒有主動與消費者進行溝通。等到東芝公司在一周后想起該說點什么的時候，已經(jīng)錯過了危機公關處理中最重要的“前24小時”。事實上，就算企業(yè)自己有道理，也至少應該向消費者進行解釋說明，以求達成諒解，緩和對立情緒，不要讓消費者有一種受到歧視的感覺。假如東芝公司能在消費者上網(wǎng)“討伐”之初就迅速進行溝通，化解矛盾，這件事原本是不會進一步擴大負面影響的。
13. 不要信息渠道不暢，報喜不報憂。許多管理者在處理危機事件的過程中，不論其機構大小，官位高低，都會不同程度地存在報喜不報憂的常規(guī)傾向。然而，管理者需要注意的是，當突發(fā)事件來臨的時候，最重要的是要“報憂不報喜”。要保持信息渠道的通暢和信息的及時傳遞。一般來講，在傳遞信息時往往要求做到“5W、1H”的原則，即何時、何地、什么、為什么、何人，以及如何，而且管理者要表述清楚。
14. 不要只是作無謂的辯解。20世紀70年代初，人們開始對在發(fā)展中國家推廣并銷售嬰兒奶粉而感到惶恐不安。因為有證據(jù)表明，西方跨國公司銷售的奶粉導致嬰兒營養(yǎng)不良。媒介對此已有報道，可那些西方公司卻沒有做出任何反應。
誠然，任何企業(yè)的成長、發(fā)展過程絕不可能總是一帆風順的，偶爾失誤或出現(xiàn)危機事件也在情理之中。關鍵看企業(yè)如何去處理。
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