大相國際認(rèn)為危機(jī)指揮系統(tǒng)核心的作用是實(shí)現(xiàn)緊急突發(fā)事件處理的全過程的跟蹤和支持，使企業(yè)能夠在最短的時(shí)間
內(nèi)對(duì)突發(fā)性危機(jī)事件作出最快的反應(yīng),并提供最恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)措施預(yù)案。
一般來講,危機(jī)指揮系統(tǒng)應(yīng)包括以下三個(gè)階段，即：
—— 危機(jī)來臨時(shí)的準(zhǔn)備階段
1. 發(fā)現(xiàn)危機(jī)事件。通過各種征兆和苗頭監(jiān)測(cè)到危機(jī)事件。
2. 呈報(bào)危機(jī)事，在危機(jī)事件來臨時(shí)，一定要確保呈報(bào)系統(tǒng)的通暢。以任何理由瞞報(bào)、遲報(bào),甚至不報(bào)的行為都
是致命的。因此，在危機(jī)事件發(fā)生的幾小時(shí)內(nèi)可口可樂公司就能夠聯(lián)絡(luò)到總裁，不管他現(xiàn)在正進(jìn)行高級(jí)談判，還是
在加勒比海度假，這是可口可樂公司嚴(yán)密高效的企業(yè)協(xié)作的體現(xiàn)。
3. 啟動(dòng)危機(jī)管理系統(tǒng)。在24小時(shí)內(nèi)，企業(yè)要建立強(qiáng)有力的危機(jī)事件處理小組，24小時(shí)內(nèi)對(duì)危機(jī)事件發(fā)生和蔓
延進(jìn)行監(jiān)控。
4. 通知所有員工對(duì)危機(jī)事件的發(fā)生進(jìn)行統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。
5. 確定緊急應(yīng)變的原則和方案。
—— 危機(jī)處理階段
根據(jù)制定的方針、政策，有步驟地實(shí)施危機(jī)處理策略，對(duì)公眾、媒介、政府、投資者、債權(quán)人、合作伙伴進(jìn)行
危機(jī)公關(guān)。
1986年2月5日10時(shí)45分，英國核燃料公司下屬的塞勒菲爾德核反應(yīng)工廠發(fā)生嚴(yán)重的霧狀钚泄漏事件。一時(shí)間
人心惶惶。不久后，由于該企業(yè)的危機(jī)指揮系統(tǒng)僵化，導(dǎo)致其危機(jī)應(yīng)對(duì)混亂不堪，造成了惡劣的影響，在這次危機(jī)
事件的處理過程中，英國核燃料公司發(fā)生了以下幾點(diǎn)錯(cuò)誤：
1. 消息發(fā)布不及時(shí)。當(dāng)記者中午給工廠打電話的時(shí)候，工廠的新聞辦公室還沒有做好發(fā)布事故消息的準(zhǔn)備，記
者得到的只是一個(gè)站不住腳的許愿：我們將發(fā)表一個(gè)聲明。而這個(gè)聲明在下午4：00才公布，這期間記者一直是提
心吊膽地等待著。
2. 沒有足夠的新聞發(fā)言人員來應(yīng)付外界蜂擁而至的詢問電話，記者們只得排隊(duì)等候，不確定因素滋長了人們的
不安情緒。
3. 像擠牙膏一樣，一點(diǎn)一點(diǎn)地發(fā)布消息，消息前后竟有矛盾的地方，這不僅會(huì)加劇了人們的恐慌,同時(shí)還會(huì)謠
言四起。
4. 在這種樣的情況下，新聞辦公室居然在正常的工作時(shí)間停止辦公。
當(dāng)探聽消息的人晚上給公司打去電話時(shí)，電話總機(jī)說:“請(qǐng)留下電話號(hào)碼，等新聞人員上班后再回電。”這迫使記者通
過其他途徑了解事實(shí)的真相,猜測(cè)性的報(bào)道滿天飛。
—— 危機(jī)的恢復(fù)階段
大相國際認(rèn)為在危機(jī)事件過后，怎樣才能讓企業(yè)從緊急狀態(tài)回到常規(guī)狀態(tài)，也是一個(gè)挑戰(zhàn)。當(dāng)危機(jī)事件出現(xiàn)的時(shí)
候，很多企業(yè)內(nèi)部的事務(wù)都是以處理危機(jī)為首要目標(biāo)。這些臨時(shí)的做法和舉動(dòng)跟正常運(yùn)作時(shí)是不一樣的。危機(jī)事件
發(fā)生時(shí)成立的機(jī)構(gòu)與原來的機(jī)構(gòu)是同時(shí)運(yùn)作的，然而漸漸前者的作用越來越小，原來的機(jī)構(gòu)逐步發(fā)揮正常的作用。
準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)危機(jī)事件和危機(jī)事件發(fā)生后的恢復(fù)工作是同樣重要的。這就好比消防部隊(duì)救火一樣，有火災(zāi)時(shí)所有的工作
都是滅火，但是，當(dāng)滅火完畢后，還必須專門有人負(fù)責(zé)撤離等后續(xù)工作。
此外，在危機(jī)管理中，管理者需要根據(jù)不同情況來確定工作的優(yōu)先次序，以下幾點(diǎn)供管理者參考：
1. 組織一些專業(yè)人員從事危機(jī)事件的控制工作，讓其他人繼續(xù)企業(yè)的正常經(jīng)營工作，也就是說，在首席執(zhí)行
官領(lǐng)導(dǎo)的危機(jī)管理小組與一位勝任的高級(jí)經(jīng)營人員領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營管理小組之間，應(yīng)當(dāng)建立一座“防火墻”。
2. 應(yīng)當(dāng)指定一人作為公司的發(fā)言人，所有面向公眾的發(fā)言都由他來主講。這個(gè)教訓(xùn)來自一個(gè)法則：假如有足
夠多的管理層相互重疊，那就肯定會(huì)發(fā)生災(zāi)難。
3. 立即向企業(yè)成員，包括客戶、管理層人士、員工、供應(yīng)商以及所在的社區(qū)通報(bào)信息，而不要讓他們從公眾
媒體上得到有關(guān)企業(yè)的消息。企業(yè)管理者即使在面臨著必須對(duì)新聞?dòng)浾咦龀龇磻?yīng)的巨大壓力的時(shí)候，也不能忽視這
些對(duì)企業(yè)消息特別關(guān)心的人群。實(shí)際上，在很多時(shí)候，人們感興趣的通常并不是事件的本身，而是企業(yè)管理層對(duì)事
情的態(tài)度。
4. 危機(jī)管理小組中應(yīng)當(dāng)有一個(gè)唱反調(diào)的人，這個(gè)人必須是一個(gè)在任何情況下都敢于明確地說出自己意見的
人。企業(yè)要想取得長遠(yuǎn)利益，管理者在控制危機(jī)事件時(shí)就應(yīng)更多地關(guān)注消費(fèi)者的利益而不僅僅是企業(yè)的短期利益。
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